Vào cuối những năm 1970, với tư cách là một chuyên viên cố vấn cho một vài hãng máy tính lớn của Nhật Bản, tôi đã đọc tất cả những gì có thể về kinh doanh của Nhật Bản. Tất cả đều rất thú vị nhưng không đặc biệt sử dụng được. Năm 1981, khi tôi trở thành một người quản lý dây chuyền sản xuất, tôi đã nhận ra một phần nhỏ những gì tôi đã đọc có giá trị thực tiễn. Tôi không thể quản lý những dòng lãi suất, hệ thống giáo dục hoặc văn hóa. Liệu có phải là không có điều gì để học hỏi từ người Nhật mà tôi có thể thực sự áp dụng vào chính vai trò quản lý của riêng mình?
Đã trải qua cả 10 năm làm việc cho công ty Nhật Bản, đến bay giờ tôi có thể trả lời câu hỏi đó. Vì làm việc trong nội bộ, tôi đã khám phá ra hơn 10 kỹ thuật quản lý đặc biệt mà người Nhật sử dụng để điều hành doanh nghiệp của họ. Tôi cũng đã hiểu tại sao những kỹ thuật đó lại hiệu quả như vậy. Tôi đã thấy họ thay đổi hành vi của mọi người, bao gồm cả chính tôi. Và tôi đã học được rằng, mặc dù không phải tất cả, các phương pháp này cũng có hiệu quả tương tự ở những nơi khác.
“Phòng thí nghiệm nghiên cứu” của tôi là Toshiba America, nơi mà tôi đảm nhiệm chức vụ Phó Chủ tịch và Tổng Giám đốc của bộ phận máy tính trong 9 năm và Seiko Instruments USA là nơi mà tôi làm chủ tịch của công ty kinh doanh Mỹ từ năm 1989. Toshiba America và Seiko Instruments USA là các công ty Mỹ, có phần lớn nhân viên là người Mỹ và cạnh tranh trên thị trường Mỹ, nhưng chúng có mối liên kết mạnh mẽ về tài chính và văn hóa với Nhật Bản.
Tôi có mối quan hệ thân thiết với những quản lý người Nhật đã giao việc cho tôi và họ là những người tôi đã báo cáo trực tiếp tại Nhật Bản. Tôi chứng kiến cách mà họ quản lý nhân lực của mình, những nhân viên người Mỹ, khách hàng và những người bán lẻ và cả thị trường ngoại quốc. Tôi đã nghe chủ tịch của Toshiba America nói khi mà chúng tôi thảo luận một vài vấn đề về chất lượng sản phẩm rằng “Đây không phải là chất lượng của Nhật Bản”. Và tôi đã nghe các nhà quản lý Nhật Bản nói khi trao đổi những vấn đề với nhân viên người Mỹ rằng “Chúng ta phải giúp đỡ những người này khắc phục được điểm yếu của chính họ”
Từ điểm thuận lợi này, tôi đã thấy những điều đơn giản dường như có sức mạnh mẽ như chu kỳ ngân sách 6 tháng, sự đồng lòng trong việc ra quyết định và kaizen (Thay đổi để tốt hơn) hoặc cải tiến liên tục có thể, đặc biệt trong sự phối hợp. Trong khi những quản lý không phải người Nhật quen với điều đó và thậm chí có thể thực hành thì một số người quản lý kỹ thuật Nhật Bản điển hình, hiếm khi thực hành tất cả chúng.
Tôi muốn khuyến khích những nhà quản lý không phải là người Nhật Bản đặt các vấn đề kinh tế, văn hóa và thương mại sang một bên cho thời điểm này và học hỏi từ những gì tôi đã thấy người Nhật làm hàng ngày.
Chào mừng bạn đến với cách quản lý Nhật Bản
Năm 1981, khi tôi được nhận vào làm việc để giúp Toshiba chiếm lĩnh được thị trường máy tính của Hoa Kỳ, tôi đã tràn đầy năng lượng và tham vọng. Tôi lâm vào khó khăn, vì tất cả những gì tôi phải làm việc với là có 4 kỹ sư người Nhật Bản, một thư ký người Mỹ và hai máy tính cá nhân đã lỗi thời mà ở thị trường Mỹ không còn hiệu quả. Máy tính cá nhân CPU 8 bit dựa trên CPM (hệ điều hành cho máy tính 8 bit) không thể chạy bất kỳ phần mềm nào của Mỹ và hầu như không có máy móc hạng nhất. Trên thực tế, báo chí thương mại đã mô tả các PC là “chiếc thùng thô kệch”.
Trong vòng một tháng, IBM đã làm cho toàn bộ thế giới CPM trở nên lỗi thời với sự ra đời của máy tính IBM PC DOS sử dụng công nghệ CPU 16-bit (bộ xử lý trung tâm). Chúng tôi đã có sản phẩm khó bán, và các vấn đề về văn hóa, sự tín nhiệm khiến cho việc thuyết phục sự hưởng ứng của các kỹ sư Nhật Bản trở nên khó khăn. Các vấn đề dường như không thể vượt qua. Thành thật mà nói, tôi nghĩ rằng Toshiba sẽ thất bại và từ bỏ thị trường Mỹ. Nhưng điều đó đã không xảy ra. Chúng tôi đã vượt qua những rào cản kinh doanh ban đầu và trong ba năm sau đó đã giới thiệu một máy in chất lượng cao dot-matrix và đã tiếp tục xây dựng một doanh nghiệp máy in trị giá 75 triệu USD chống lại những đối thủ đáng gờm như Epson, NEC và Oki. Sau đó chúng tôi trở lại thị trường PC với một chiếc máy tính xách tay và giành được một thị phần dẫn đầu trong thị trường. Vào khoảng thời gian tôi rời Toshiba vào năm 1989, 350 người Mỹ và hai nhân viên Nhật Bản đã hỗ trợ doanh thu hàng năm là 400 triệu đô la.
Sự kiên trì và nhẫn nại bền chí đã giúp đỡ, nhưng tôi cũng đóng góp vào sự thành công của Toshiba trong việc tiếp cận các phương pháp quản lý cho phép công ty học hỏi và đi đúng hướng. Hãy để tôi giải thích làm thế nào tôi đã chấp nhận thậm chí đánh giá cao những phương pháp này và tại sao tôi nghĩ rằng các nhà quản lý không phải người Nhật cũng nên sử dụng chúng.
Ngân sách dành cho 6 tháng
Khi tôi làm việc cho Toshiba, tôi ngay lập tức phải điều chỉnh ngân sách 6 tháng theo chu kỳ. Năm tài chính Nhật Bản thường chạy từ tháng tư đến tháng ba. Mặc dù ngân sách trong năm được chuẩn bị vào tháng giêng hoặc tháng hai, nhưng chỉ 6 tháng đầu tiên được chấp thuận giai đoạn A. Giai đoạn B được sửa đổi dựa trên kết quả ban đầu trong giai đoạn A và được chính thức phê duyệt vào tháng 8 hoặc tháng 9.
Giống như bất kỳ doanh nhân người Mỹ nào, tôi đã phải tư duy sắp đặt kế hoạch trong 12 tháng, vì vậy kỳ ngân sách dường như tăng quá nhanh. Tôi đã không sớm phát triển một ngân sách và biện pháp đối phó để sửa đổi sự chênh lệch sau đó tôi đã lại trải qua việc thiết lập kế hoạch chúng lại một lần nữa.
Đối với tôi, ngân sách 6 tháng chỉ là đang làm một công việc hai lần nhưng sau ba đến bốn chu kỳ tài chính, tôi bắt đầu hiểu rõ giá trị của nó. Tôi chào đón cơ hội để thay đổi ngân sách vì thế giới đã thay đổi rất nhiều trong 6 tháng (hãy nhớ rằng, đây là doanh nghiệp máy tính!). Và hai thời hạn để hoàn tất công việc mỗi năm là rất ít để cho việc trì hoãn. Nếu bạn trượt khỏi ngân sách sau quý đầu tiên và bạn biết bạn chỉ có 3 tháng thay vì 9 tháng để quay trở lại kế hoạch, bạn phải làm việc chăm chỉ hơn để tìm ra cách bạn phải làm gì. Đó là cảm giác rất cấp thiết hối thúc để đạt được mục tiêu.
Tất nhiên, ngân sách cũng là một công cụ lập kế hoạch. Nếu ngân sách trở nên vô nghĩa trong suốt năm, công ty giống như một con tàu không có bánh lái. Và nếu bạn đang điều hành một công ty với nhiều bộ phận khác nhau, hiệu quả sẽ được tích lũy. Nếu nói rằng, ba bộ phận bị cắt giảm 20%, thật khó cho các giám đốc điều hành cấp cao biết được điều gì sẽ xảy ra. Mặt khác nếu các bộ phận có nhiều hơn sự theo dõi, người quản lý có một số sự kiểm soát.
Ngoài ra, mỗi ngân sách mới là động lực cho chúng tôi cơ hội bắt đầu lại, điều này là tốt o vì nó cho phép các nhà quản lý điều chỉnh và xóa bỏ các mục tiêu không còn có khả năng đạt được nữa. Tất cả các nhà quản lý bỏ phí ngân sách của họ, nhưng nếu bạn mắc lỗi quá nhiều đến mức bạn mất hy vọng đạt được mục tiêu của mình, bạn sẽ mất đi động lực. Bạn biết bạn không có cơ hội để làm nó, vì vậy bạn từ bỏ.
Khi tôi đến Seiko Instruments, bảy bộ phận của nó đã sử dụng chu kỳ ngân sách 12 tháng. Một trong những bộ phận thiết bị ngoại vi máy tính tại Seiko Instruments, nằm trong một ngành công nghiệp đặc biệt dễ bay hơi, đã vượt xa kế hoạch mà các nhà quản lý thậm chí không đề cập đến ngân sách ban đầu. Họ đã từ bỏ nó và đưa ra một bộ số mới mỗi tháng thay vì tập trung vào việc phát triển và thực hiện các biện pháp đối phó để giảm đến mức tối thiểu việc chênh lệch ngân sách.
Kể từ đó, tất cả các bộ phận của chúng tôi đã chuyển sang ngân sách 6 tháng. Năm nay, cùng một bộ phận đã không còn ngân sách trong 3 tháng thay vì 10. Biết rằng chỉ còn 3 tháng để kết thúc giai đoạn tài chính, các nhà quản lý lập tức xây dựng các biện pháp đối phó để giảm thiểu chênh lệch ngân sách. Midyear, họ thiết lập lại ngân sách và đưa ra các biện pháp đối phó bổ sung. Nếu họ vẫn còn sử dụng ngân sách 12 tháng, họ sẽ không còn phương hướng. Nhưng bằng cách dừng lại để hỏi tại sao họ lại mất hết ngân sách và sau đó thực hiện điều chỉnh, họ đặt một nguyên tắc chỉ đạo trên con tàu của họ. Bộ phận đã từng sử dụng 30% ngân sách, nhưng hiện tại có thể cắt giảm còn 10% – đó là điều mà bạn có thể thay đổi.
Khi tôi nói với các đồng nghiệp Hoa Kỳ về ngân sách 6 tháng, tôi nhận được một trong hai phản ứng. Hoặc là họ nói rằng chúng tôi dành quá nhiều thời gian để lập kế hoạch hoặc họ hỏi tại sao chúng tôi không sử dụng gói kế hoạch một quý. Một phần tư thời gian là quá ngắn để thay đổi con tàu. Bên cạnh đó, sẽ mất quá nhiều thời gian để tạo kế hoạch, được phê duyệt, truyền đạt cho tất cả mọi người và bắt đầu thực hiện nó cứ 3 tháng một lần. Sáu tháng là một sự thỏa hiệp tốt. Bạn đảm bảo rằng ngân sách là thực tế, nhưng bạn đừng dành tất cả thời gian của mình vào sự tiến triển của ngân sách. Đã sống với nó gần một thập kỷ, tôi nghĩ kinh nghiệm đó là đúng.
Hãy khắc phục vấn đề, đừng đổ lỗi
Nhiều người bỏ lỡ kế hoạch kinh doanh của họ, bao gồm cả bản thân tôi. Từ tháng đầu tiên tại Toshiba, tôi đã bỏ lỡ kế hoạch. Chúng tôi có một máy tính cá nhân mà thị trường không muốn; chúng tôi không thể thực hiện bất kỳ thay đổi nào mà không cần kỹ sư Nhật Bản phê duyệt và triển khai chúng; và quản lý ở Nhật Bản không hiểu đầy đủ về thị trường Hoa Kỳ. Ngân sách được kêu gọi là 3 triệu đô la cho việc kinh doanh trong sáu tháng đầu tiên. Chúng tôi đã xuất khoảng 3 triệu đô la cho trang thiết bị nhưng vì chúng tôi không thể thực hiện các nâng cấp kỹ thuật mà chúng tôi đã hứa nên chúng tôi chỉ được chi trả một nửa. Năm tới kế hoạch kêu gọi 10 triệu đô la, chúng tôi gần như đã tạo ra những con số đó, nhưng sự pha trộn sản phẩm và lợi nhuận không như dự kiến. Chúng tôi đã làm nó với máy in; doanh số bán máy tính không bao giờ thực sự nhích lên một nấc.
Trong hoàn cảnh đó, tôi làm hết sức mình có thể, nhưng tôi đã gặp rắc rối lớn khi tôi gặp những người Nhật Bản tầng lớp cao hơn. Họ đại diện cho sự sản xuất, sự phát triển sản phẩm, tiền bạc, trong khi tôi đại diện cho tầng lớp bán hàng và tiếp thị. Mọi người đều bị căng thẳng, tôi đã chuẩn bị cho một cuộc chiến chống đổ xô kéo dài những người đổ lỗi cho công việc thực hiện tệ hại của chúng tôi.
Những cuộc họp ban đầu đó là một nguồn thông tin sâu sắc khác về sự quản lý của người Nhật Bản. Không ai bày tỏ cảm xúc khi chúng tôi gặp nhau để nói về lý do tại sao chúng tôi làm việc kém hiệu quả. Các cuộc thảo luận luôn trầm lặng, và trọng tâm luôn là cách giải quyết những vấn đề. Không ai có vẻ có một chút quan tâm đến việc đổ lỗi. Thay vì trừng phạt, trách móc tôi và đưa tôi vào thế phòng thủ, họ đã nói chuyện với tôi về những gì đã đi sai và làm thế nào để sửa chữa nó.
Ngay lập tức tôi cảm thấy rằng tôi là một phần của đội và làm việc chăm chỉ hơn nhiều để đưa chúng ta ra khỏi tình trạng khó khăn hiện tại. Tôi nhận ra rằng những người khác trong công ty đã có rất nhiều sự tin tưởng vào tôi, và tôi muốn sống với điều đó. Tôi không thể không nghĩ về những gì sẽ xảy ra trong một công ty điển hình của Hoa Kỳ. Khi mọi thứ đi sai, thiên hướng là người làm sai sẽ bị đổ lỗi, chắc chắn tôi đã bị sa thải và thay thế, và vấn đề sẽ vẫn còn đó để người mới giải quyết.
Đừng vội nghỉ ngơi trên vinh quang bạn đạt được
Các nhà quản lý của tôi và tôi thực sự đã tự mình rời khỏi cuộc cạnh tranh trong những năm đầu ở Toshiba, với rất ít sự xuất hiện. Mặc dù tôi đã không bị đánh gục về nó, tôi cũng đã chịu rất nhiều áp lực để đạt được mục tiêu. Chúng tôi bắt đầu để giành được ngân sách trong năm thứ ba, và chúng tôi tiếp tục cố gắng làm điều gì đó cho chín giai đoạn liên tiếp.
Tôi cảm thấy tuyệt vời rằng tất cả những căng thẳng và công việc khó khăn cuối cùng đã được đền đáp, và tôi vẫn tiếp tục chờ đợi những nỗ lực của mình được công nhận. Nhưng tôi chưa bao giờ nhận được một lời cảm ơn. Tôi có được một số sự hài lòng về hiệu suất kinh doanh, nhưng tôi đã mệt mỏi và nản chí rằng không ai trở lại ban chỉ đạo dường như nhận ra chúng tôi đã đến tiến được bao xa. Nhân viên của tôi cũng chán nản và phàn nàn với tôi, “Chúng ta làm công việc tuyệt vời này, nhưng chúng ta không bao giờ nhận được một lời cảm ơn. Người Nhật có nghĩ chúng ta là nô lệ của họ không? ”
Cuối cùng tôi đã từ bỏ hy vọng được khen ngợi, đó chỉ là một thứ thuộc về văn hóa. Nhưng từng chút một, tôi bắt đầu hiểu ra những gì đằng sau nó. Người Nhật đơn giản là không quan tâm chỉ đến kết quả tuyệt đối; họ quan tâm cả đến quy trình và cách bạn có thể làm nó tốt hơn trong lần tiếp theo. Tôi không biết phải gọi tên hoàn cảnh đó như thế nào, nhưng bây giờ tôi thấy nó như là một phần của quá trình kaizen (thay đổi để tốt hơn), hay cải tiến liên tục.
Kaizen thường được nhắc đến trong bối cảnh kiểm soát chất lượng, nhưng người Nhật áp dụng nó một cách rộng rãi. Trong nhiều lĩnh vực, họ không chỉ lập kế hoạch một cái gì đó và làm điều đó mà còn dừng lại xem kết quả để xác định làm thế nào nó có thể được thực hiện tốt hơn. Mặt khác, các nhà quản lý người Mỹ có khuynh hướng hướng đến bản kế hoạch chi tiết cụ thể. Họ tạo ra một mục tiêu và lên kế hoạch để đạt được nó. Người Mỹ giải thích phần nhìn thấy như một bản báo cáo – một phần nhắc nhở đúng lúc hoặc sự thừa nhận những lỗi lầm. Đối với người Nhật, đây là cơ hội để làm theo và học hỏi.
Tôi có một người bạn chịu trách nhiệm cho hai nhà máy, một ở Nhật Bản và một ở Hoa Kỳ. Ông giải thích lý do tại sao nhà máy ở Nhật Bản luôn luôn vượt trội so với nhà máy ở Mỹ: “Cả hai đều đặt mục tiêu giống nhau, và cả hai đều có thể đạt được nó. Nhưng khi người Nhật đạt được mục tiêu, họ tiếp tục đi, trái lại người Mỹ có xu hướng dừng lại và nghỉ ngơi trên vòng nguyệt quế của họ trước khi theo đuổi mục tiêu tiếp theo. Vì vậy cuối cùng, người Nhật đạt được nhiều hơn”. Họ liên tục phấn đấu không ngừng cho sự hoàn hảo với mục tiêu xuất sắc hơn.
Tôi không nói rằng đó là một ý tưởng tốt để giữ lại lời khen ngợi. Phong cách người Nhật Bản là gây nản lòng đối với nhiều người không phải người Nhật, đặc biệt là những người có ít liên hệ trực tiếp với kế hoạch kinh doanh và do đó không nhận được sự hài lòng trực tiếp từ việc đạt được các con số. Ngay cả đối với tôi, dù có những lúc phản hồi tích cực sẽ thúc đẩy sự nhiệt tình và tinh thần của tôi tại Toshiba. Hầu hết mọi người phản ứng tốt hơn với những lời đánh giá mang tính xây dựng khi nó được cân bằng với một số lời cảm ơn và lời khen ngợi. Nhưng không ngừng phấn đấu để làm tốt hơn và học hỏi từ những thành công và thất bại của bạn là một bước quan trọng hướng tới việc hoàn thành công việc tốt hơn nhiều.
Bắt buộc phải tìm cách để cải thiện việc thanh toán tại Toshiba. Một công cụ quảng cáo phổ biến trong kinh doanh PC là các chương trình triển lãm đại lý, nhờ đó bạn cung cấp cho đại lý một đơn vị miễn phí để mua một số sản phẩm nhất định. Các đại lý phải giữ bản trưng bày sản phẩm trong cửa hàng trong một khoảng thời gian xác định trước khi họ bán chúng. Giống như hầu hết người Mỹ, tôi bắt đầu thiết kế chương trình, lấy các đơn vị ra, và sau đó tiếp tục làm điều tiếp theo. Các đồng nghiệp Nhật Bản của tôi sẽ luôn nhắc tôi xem chương trình có hiệu quả không. Việc cải tiến một chương trình triệu đô la, thậm chí một chút, tiết kiệm được rất nhiều tiền.
Giữ tập trung
Ý thức gắn bó với những nét đặc trưng của doanh nghiệp Nhật Bản cũng giống như niềm đam mê với việc việc kinh doanh lan tỏa khắp các doanh nghiệp của Hoa Kỳ. Người Mỹ thích giao dịch kinh doanh. Các khoản tiền lương lớn được công bố công khai và những món hời lớn trong kinh doanh của những năm 1980 đã khuyến khích hơn nữa việc làm giàu nhanh chóng qua việc thực hiện kinh doanh. Các doanh nhân Nhật Bản muốn cải thiện dần những gì họ đã làm- giống như các nghệ sĩ Nhật Bản. Phần lớn các nghệ sĩ Nhật Bản chọn một chủ đề hoặc một phong cách và gắn bó với nó mãi mãi. Bằng cách tập trung và bằng cách áp dụng kỹ thuật của kaizen “thay đổi để tốt hơn” hoặc “cải tiến liên tục”, những nghệ sĩ này luôn cải thiện công việc của họ.
Đó là điều tương tự ở Toshiba. Chúng tôi đặt câu hỏi làm thế nào chúng tôi có thể cải thiện, nhưng luôn luôn đặt trong bối cảnh của những gì chúng tôi đã làm. Chúng tôi không bao giờ bị kéo ra khỏi đường đua, ngay cả khi cơ hội hấp dẫn xuất hiện. Năm 1987, tôi đã được tiếp xúc với một doanh nhân với một kế hoạch hấp dẫn cho một máy tính xách tay với một cơ sở Apple Macintosh. Ông đã có một kế hoạch chắc chắn để giải quyết các vấn đề pháp lý và kỹ thuật. Khi tôi đề xuất kế hoạch này lên trên ban quản lý, tôi đã nhận được một phản hồi từ chối một cách lịch sự. Người quản lý R & D của Toshiba tại Nhật Bản cho biết sứ mệnh của họ là trở thành ông vua của máy tính xách tay PC. Và điều đó chính là như vậy. Họ không muốn làm phai nhạt đi những nỗ lực của Toshiba bằng cách đi vào một khu vực khác. Có lẽ có những lý do khác để họ không đi vào khu vực Macintosh, nhưng chúng tôi chưa bao giờ thảo luận về chúng. Điều này được hiểu rằng các kênh phân phối Macintosh, triết lý phần mềm và cơ sở người dùng chỉ đơn giản là quá xa vời với việc kinh doanh chính của chúng tôi.
Người Nhật không chỉ vượt qua những lựa chọn tưởng chừng như hấp dẫn mà còn theo đuổi những điều dường như ít hấp dẫn đơn giản chỉ vì cách họ xác định rõ ranh giới của việc kinh doanh. Ví dụ, Toshiba đã tham gia vào hoạt động kinh doanh ổ đĩa mềm vào năm 1987 khi mọi người khác đã rời khỏi nó. Toshiba là doanh nghiệp máy tính, và đĩa mềm là một cách để tăng thêm giá trị cho doanh nghiệp, công ty đã bước vào thị trường đó bằng thuật toán. Có lẽ hiện nay Toshiba đang kiếm tiền trên đĩa mềm, nhưng vào thời điểm đó, không một nhà đầu tư mạo hiểm nào có thể ủng hộ quyết định đó.
Tôi cũng đã thấy tư duy gắn bền chặt, thay đổi chính nó để tốt hơn diễn ra tại Seiko Instruments. Trong 50 năm qua, công ty đã trở thành một trong những nhà sản xuất đồng hồ chất lượng lớn nhất thế giới. Mười năm trước đây, công ty đã quyết định đa dạng hóa vượt ra xa loại kỳ hạn phải thanh toán của nó. Nhưng thay vì mua các công ty khác hoặc phát minh ra các sản phẩm hoàn toàn mới, công ty hướng vào các sản phẩm của riêng mình – những công nghệ và ứng dụng độc quyền mà công ty biết rõ nhất. Công ty đã thương mại hóa những công nghệ và ứng dụng của nó và bây giờ có hơn 15 dòng sản phẩm khác nhau, từ những robot lắp ráp với độ chính xác, các linh kiện điện tử đến các dụng cụ thử nghiệm khoa học.
Sự gắn liền trong tư duy là một phương cách của năng lượng tiềm tàng, của một miếng vải che mắt dưới một tầm nhìn rộng lớn và của việc xác định rõ lĩnh vực mà bạn sẽ chiến đấu. Đối với người Mỹ, có vẻ như nhàm chán, họ thấy tất cả những điều thú vị khác đang diễn ra trên thế giới và biết công ty có các nguồn lực để theo đuổi. Phải mất rất nhiều sự rèn luyện để làm ngơ chúng và tập trung, nhưng sau một thời gian kỷ luật trở nên tự động. Những người đã ở trong một công ty, một bộ phận hiểu rằng họ có mặt để tạo ra những máy tính tốt nhất và bán chúng trên toàn thế giới. Tư tưởng đó được thấm nhuần vào họ.
Bạn có thể tranh cãi rằng đó là sai lầm khi suy nghĩ hẹp như vậy, nhưng tôi nghĩ rằng tập trung hơn vào sự thăm dò ý kiến là tốt hơn trong thời gian dài. Nó nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tìm ra cách để bán nhiều hơn, giảm chi phí xuống, đạt được thị phần, và thêm nhiều giá trị hơn cho khách hàng. Vì vậy, Toshiba tìm cách để mở rộng công nghệ cơ bản những sản phẩm của mình dựa trên điều đó. Nó cố gắng mở rộng phạm vi địa lý hoặc cải tiến chu kỳ sản phẩm bằng các gói hỗ trợ, luôn luôn xây dựng trên nền tảng kinh doanh cốt lõi.